| 十年婚姻破裂 科尔尼重获自由身 |
| 2005-10-10 20:24:23 http://www.left-in.com
不详 |
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上市公司和合伙制企业是两种截然不同的经济动物，迥异的“性格”决定了EDS和科尔尼很难顺畅磨合。或许，回归合伙人制，对于科尔尼来说是一种重获自由的最佳选择
９月，科尔尼管理咨询公司（以下简称科尔尼）在全球各地的副总裁们全部飞回美国总部。这些咨询界的精英们行色匆匆，心情凝重——他们将一道做出一项重大决定，这项决定不仅关乎他们每个人的职业生涯，而且关系到科尔尼这家老牌咨询企业的命运。
他们讨论的主题是“要不要从母公司手中把科尔尼买回来”。
接近科尔尼高层的知情者向《财经时报》透露，大多数副总裁同意实施MBO（管理层收购）。该知情人还透露，尽管具体的收购条件还在谈判之中，但所有的收购事宜将在年底之前水落石出。毕竟，科尔尼的母公司——美国电子资讯系统公司（EDS）——希望在年底财报发布之前，能够就分拆科尔尼一事给资本市场一个交待。
这意味着EDS与科尔尼之间１０年婚姻走到了尽头。
从婚姻美满到破裂１９９５年，EDS以３亿美元的代价成功收购了以战略咨询见长的科尔尼公司。彼时，这桩 “婚姻”被业内普遍看好——EDS作为专业IT服务供应商，管理咨询一直是其短板，而科尔尼固守高端咨询领域，实施能力欠缺也是其软肋。双方联姻可以实现战略咨询到IT服务的整合，为客户提供“端到端”的服务，创造出一种新型价值链。
从科尔尼的品牌知名度和保持相对独立性的角度考虑，“科尔尼”作为一个独立品牌被保留，但从股权上看，科尔尼已成为EDS的全资子公司。
这桩婚姻也曾有过美好时光。１９９６到１９９９年，科尔尼的业绩呈现两位数的增长态势，营业收入从１９９５年的３.２亿美元迅速增加到１９９９年的１０亿多美元。
然而，到了今年２月７日，EDS公布的２００４年第四季度财报中，科尔尼的表现引人关注。该季度科尔尼共收入１.９３亿美元，同比下降１０%，亏损则达１７００万美元，创历史新高。而在此前，科尔尼已经陷入亏损之中，２００３年全年的亏损额为７００万美元。
EDS自身也陷入了历史低谷，２００３年亏损高达１７亿美元，２００４年的情况虽有所好转，实现净利润１.５８亿，但营业收入却下降了８亿美元。
正是在这样的背景下，EDS在今年３月份正式承认了将出售科尔尼的消息。EDS与科尔尼之间的婚姻，走向了破裂的边缘。
不同文化碰撞从EDS的官方表态来看，出售科尔尼的主要原因，是科尔尼业绩的滑坡、EDS欲回归主业强化核心竞争力。
但业内分析人士指出，这只是表面原因。EDS出售科尔尼的深层原因是双方的整合并不顺畅。科尔尼主要的业务方向是按行业划分的战略咨询，与EDS以IT外包为主的IT服务业务很难产生交叉与支持。由于缺乏业务之间的互补和重合，就很难实现预期的协同效应。
另外，由于科尔尼的业务方向在于战略咨询，适合它的发展方式不是成为其他公司的子公司，而是与其他公司建立战略联盟，这样既可以借助联盟企业的可用资源，又可以保持自己的独立性，更好地发挥其多年经营而产生的品牌效应。EDS在后期的整合中也发现了这个问题，但是却难以找到合适的策略加以应对。
双方除了业务整合面临障碍之外，还面临着更棘手的问题——企业文化的整合。
科尔尼在被EDS收购之前，是一家合伙制企业，而EDS则是一家上市公司。要融合合伙制和公众公司两种截然不同的企业文化谈何容易？科尔尼的咨询师对和EDS分享客户资源倍感恼火，同时也不愿意自己独立咨询师的地位受到董事会的束缚。与此同时，电子数据系统公司的员工也对科尔尼公司员工的高收入而眼红不已——凭什么年收入只占公司１/２０的一个子公司这么牛气冲天？
近年来，由于咨询业景气度下降，公司削减了科尔尼公司咨询师的薪水，同时科尔尼的很多权力也被收归母公司。这使双方的矛盾雪上加霜。
更关键的一个转折发生在２００１年，在１９８３年就开始担任科尔尼CEO、并推动了双方联姻的施泰因格雷伯，被EDS明升暗降，转任科尔尼名誉董事长，CEO则由听命于EDS的奥斯特曼出任。奥斯特曼尽管不遗余力地推行EDS的政策，但却在科尔尼内部激起了很大的抵触情绪。
对于企业文化的冲突，EDS的副董事长说了一句很经典的话——“他们来自火星，我们来自金星”。
科尔尼内部人士告诉《财经时报》，对于一家咨询公司来说，合伙人制更具优势。该人士透露，有权参与科尔尼MBO的高管人数将达三四百人，在MBO之后，科尔尼将再度回归合伙人制。
链接
EDS：全称为电子资讯系统有限公司（ElectronicDataSystemsCorp），是全球仅次于IBM的第二大IT服务供应商。
科尔尼：科尔尼管理咨询公司于１９２６年创办于芝加哥，以战略管理咨询闻名，与众多世界级大公司建立了长期合作关系。公司９０%以上的业务来自于老客户，年营业收入约１０亿美元。
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